Однажды, когда мы обсуждали один недавно завершенный проект, мой друг сказал, что, если бы не «масштаб личности» руководителя проекта, вряд ли он закончился бы так удачно. Тогда я подумал, что это слишком сильное заявление - насчет масштаба, но я задумался.
Вообще, от чего зависит успех проекта, и какая доля в этом успехе у руководителя проекта? Это как рассуждать о значении личности в истории, диапазон мнений будет широким. И тем не менее вопрос не праздный – на кону большие деньги, карьера, бизнес. Кому доверить проект, как повышать квалификацию РП, да и в чем эта квалификация вообще состоит?

В свое время в одной большой консалтинговой компании мы в проектном офисе разрабатывали процедуры, которые должны были обеспечить качество управления проектами. Мы разрабатывали процедуры, обучали РП, помогали на практике - делали все, чтобы они эти процедуры приняли и использовали.
Через несколько лет, за чашкой чая, руководитель департамента заметил, что каждый из РП может быть на одном проекте «звездой», а на другом – потерпеть провал. Получается, что ни процедуры, ни квалификация, ни опыт конкретного руководителя не дают стабильности, на которую мы рассчитывали.

Что такое отношения с заказчиком? Отношения складываются на формальном и межличностном уровне. Формальный уровень ближе к предмету проекта, а личный – к его участникам.

Формальный уровень определяется процедурами и документами, и иногда описывается в плане коммуникаций. Работа на этом уровне позволяет создать понимание – кто что делает, за что отвечает, сформировать правильные ожидания от проекта. Для этого мы закрепляем границы проекта, пишем отчеты, проводим регулярные встречи и т.д.

Но то все будет ехать как не смазанная телега без нормального человеческого контакта. Требуется доверие, уважение, заинтересованность, раппорт на межличностном уровне. Необходимо видеть человека за его должностью и ролью, и самому представлять из себя личность, которая будет интересна другим. Тогда, если пойдет что-то не так, поймут и простят. А без раппорта, даже если делаешь все правильно, заказчику будет непонятно и подозрительно.
Как-то была ситуация, когда устав от сложностей взаимодействия с большой корпорацией, представитель заказчика сказал: «Если бы не ты, вашей компании здесь бы уже не было».

Средний круг, работа в команде – не менее простая и не менее важная задача. Работать с высококвалифицированными специалистами, у каждого из которых масса достоинств и не меньше тараканов в голове, завоевать у них доверие, заставить их работать вместе – это реальный вызов. Иногда, поначалу, кажется, что это панопикум, а не команда!
Руководитель группы – очень знающий, ленивый, высокомерный. Чтобы добиться от него действий, нужно сплясать танец с саблями. Чаще всего делает все по-своему. При этом у него в группе поставлено, отчасти, вследствие его лени, что все работают самостоятельно, к нему обращаются только по делу, и в результате его группа заканчивает раньше всех, специалисты заказчика – самые подготовленные, и все у них по контролем.
Другой консультант, которого очень хвалит заказчик; и тему знает хорошо, и разговаривать умеет, и результат дает. При этом с консультантами смежных направлений - в состоянии холодной войны. Никогда не возьмет на себя ни йоты работы, которую, как он считает, должны сделать другие. Иногда приходит к РП и очень убедительно рассказывает, что он прав, а другие – нет…

Создать сплоченную команду невозможно по процедуре, к каждому нужен индивидуальный подход. Один мой знакомый, руководитель в консалтинговой компании, говорил, что ему нужны «андроиды», люди, которые отвечают определенным стандартам и работает по правилам. Глядя вокруг, понимаю, его мечты вряд ли сбудутся.

Для того, чтобы два внешних круга, отношения с заказчиком и командой, были в порядке, необходима твердое и надежное ядро внутри. Работа руководителя проекта требует постоянной концентрации, частого переключения между задачами, внимания ко многим деталям одновременно, в ситуации стресса и постоянной нехватки времени. Поддерживать себя долгое время в продуктивном состоянии, периодически вытаскивать себя из «как оно все достало» — это отдельный навык. Люди очень чувствительны к тому, что у тебя внутри. Я заметил, например, если я веду совещание в разбитом состоянии, все куда-то расползаются, договориться не получается. И наоборот, если я бодр и спокоен, участники меньше нервничают, говорят по делу, и все как-то сладывается наилучшим образом. Осознанность, умение выбирать мысли, а не плыть по течению, настраиваться на нужную волну – это качества, которые можно в себе воспитывать, и предела совершенству нет.