Повышение качества управления проектами

Монитор проектов
Во-первых, мы запустили процедуру мониторинга проектов.
Каждую неделю руководитель проекта заполнял онлайн "монитор здоровья" проекта. Для этого он оценивал проект по восьми параметрам:

1. сроки - в какой степени благополучен график проекта?
2. бюджет - прогноз по стоимости проекта соответствует плану?
3. рамки проекта - не выходит ли из под контроля изменение объема работ?
4. продукт - удовлетворен ли заказчик результатами текущей деятельности?
5. ресурсы - достаточно ли укомплектована команда проекта?
6. обязательства Заказчика - выполняет ли свою часть работы Заказчик?
7. отношения с Заказчиком - нет ли конфликтов, конструктивны ли вазимотношения?
8. взаимодействия с третьими лицами - все ли в порядке с субподрядчиками?

Оценка была в виде светофора: "Зеленый", "Желтый", "Красный". Плюс комментарии, обязательные для "красных" оценок, опциональные для остальных.
Это позволило контролировать общую картину по проектам и обращать внимание руководителей на то, что находится в неблагополучной зоне. По проектам, находящимся в красной зоне, а также по всем ключевым проектам регулярно проводили ревью у директора департамента.

Обучение руководителей проектов
Проектный офис разработал курсы и поставил на регулярную основу обучение РП. Прежде всего это было обучение по работе с графиком проекта, рисками, бюджетом. Проводили круглые столы по обмену опытом. Записывали видеоролики и онлайн курсы.
Принципиально нового в этом не было ничего, важна была регулярность и атмосфера новых возможностей, которая создавалась тренерами. Мы постарались сделать очень компактные и практичные курсы, которые передавали опыт от лучших руководителей менее опытным.

Аудит и сопровождение проектов
Что действительно было новым, так это участие наиболее опытных сотрудников проектного офиса в текущих проектах.
Участие выражалось в двух вещах.
Первое - аудит проектов. Мы исследовали состояние проектного управления, по документам, по интервью с руководителем проекта и давали рекомендации, что необходимо откорректировать.
Второе, более трудозатратное - это сопровождение проекта. Если кто-то из РП нуждался в помощи, сотрудник проектного офиса становился "играющим тренером" и помогал выправить ситуацию.
Например, мы вместе с действующим РП садились и вместе дорабатывали план проекта как с содержательной точки зрения, так и с точки зрения правил его составления (см. Практика составления графика проекта в MS Project). Или обсуждали приоритеты текущих задач. Или пытались придумать варианты разрешения вопросов по проектной команде.

Иногда было необходимо поговорить с заказчиком. Преподносили мы это как внутренний аудит, направленный на улучшение качества управления проектом. Сам факт появления нового человека, который внимательно выслушает, снимало напряжение и давало дополнительное время и возможность перезагрузки.
Главное отличие такого взаимодействия от обычного обучения, заключается в том, что РП учился использовать инструменты управления проектом боевой обстановке, уже набив некоторых шишек. Результативность такой работы намного выше. Руководители, с которыми мы таким образом работали, набирали квалификацию на порядок быстрее.