Второй проект, напротив, отличался высокой степенью делегирования и слабого централизованного управления, несмотря на сравнимые масштабы. В проекте было 13 функциональных групп, которые возглавляли сильные руководители заказчика, люди из бизнеса, при этом достаточно грамотные в отношении ИТ. Все участники проекта были выделены на 100%.
Что отличало этот проект - это целенаправленные усилия по созданию команды. Во-первых, этот проект активно поддерживало руководство компании, были запланированы существенные премии за достижение результатов в срок. Во-вторых, в начале проекта и по завершению каждой фазы проводили командные тренинги, приглашая очень хорошего тренера, который строил мероприятие для 150 человек таким образом, чтобы и воодушевить, и научить основам проектной работы в команде.
В начале проекта были моменты паники, когда казалось, что проект слишком сложный, руководители и архитекторы проводят инструктаж недостаточно подробно и слишком много свободы. Однако через некоторое время работа вошла в нормальное русло, и самостоятельность групп стала расти.
Децентрализация сыграла положительную роль в период цейтнота перед запуском. Руководители групп сами принимали решения ориентируясь по обстановке, например, могли организовать командировку на площадку в другой город, провести дополнительное обучение, поменять приоритеты задач... Если бы они ждали руководящих указаний, все сложилось бы намного хуже.
В итоге система была запущена, хотя и не без проблем, однако без сдвига срока, и это воспринималось как победа всей команды.
Дополнительную помощь оказало использование средств автоматизации проектного управления, об этом - в статье
Использование JIRA и Confluence в ведении проекта.
