В России много организаций, которые работают в рамках алгоритмов управления, диктуемыми функциональной структурой и устаревшими стандартами. Но жизнь не стоит на месте, и такие организации сталкиваются с необходимостью вести проекты, а порой даже «по аджайлу». Если этих проектов много, то встает вопрос – как ими управлять, как держать под контролем, и как сочетать это с наследием прошлого?

Первое, что приходит в голову – написать регламент проектного управления, издать приказ и начать жить по-новому. Второе – обучить людей проектному управлению – пройти курс PMBOK или по работе с MS Project… Часто для этого приглашают специализированную компанию или консультанта, который напишет регламент, проведет обучение и запустит таким образом переход к новым процессам. Однако несмотря на то, что в принципе это шаги правильные, регламенты разумные, обучение действительно необходимо – не работает! Регламент остается на бумаге, в компании все остается по прежнему.

Давайте разберем, что можно сделать неправильно, а какие действия приведут к успеху.

Любой образ действий, сложившийся за многие годы, отражает приспособление системы к сложившимся обстоятельствам. И если даже обстоятельства изменились, в любой системе есть много оправданного и разумного. Ломать - не делать! Система складывалась эволюционно, а эволюция, как в природе, так и социальных системах, отбирает оптимальные варианты, уничтожая неприспособленных.
Переход к новым процессам должен быть постепенным, поэлементным, чтобы система успевала приспосабливаться к изменениям, чтобы люди видели и успевали оценить разумность изменений.
Ввести все процессы, описанные в PMBOК, одномоментно - невозможно, надо делать это последовательно, выбирая те, которые дадут быстрый эффект с минимальными усилиями.

Первое, что в большинстве случаев нужно сделать – это структурировать и формализовать проекты компании.

1. Назвать проект проектом. Выпустить для проекта Устав/паспорт/карточку – любой документ, в котором будет описано, что должно быть сделано, в какие сроки, за какие деньги и кто за это отвечает.
2. Закрепить за проектом ресурсы. Ответственный должен понимать, чем он управляет и понимал, что он способен достичь целей, имея в распоряжении выделенные команду, деньги, время.

Предполагаем, что в компании уже понятно, кому проекты нужны, и кто будет их контролировать. Должен быть руководитель, который принимает решения об открытии и завершении проекта, отслеживает их ход, выстраивает регулярные процедуры управления. Это может быть и специально назначенный Директор по проектам, или совмещающий с другими обязанностями руководитель, вплоть до Генерального директора, если такова специфика бизнеса.

Дальнейшие шаги могут быть следующими:

1. Создание календарных планов проекта и контроль их исполнения
2. Организация регулярной отчетности по проектам: еженедельные совещания, отчеты по установленной форме, расчет метрик и контроль исполнения плана.
3. Управление бюджетом проекта, контроль расходов
4. Внедрение системы управления поручениями и задачами проектов

Далее - по списку процессов РМВОК.

Механическое следование регламенту и формальное исполнение процедур только тратит время руководителя проекта и не служат достижению успеха. Применение процедур дает свои плоды только в случае, когда РП понимает их смысл и место в общей системе управления, умеет работать с ними быстро и приспосабливать для решения своих задач.
Например, я многократно видел, как график проекта создается только для того, чтобы этот график бы был, потому что этого требует регламент. Качество же графиков таково, что контролировать ход проекта с их помощью либо невозможно, либо очень трудоемко. А для РП график – это основной инструмент, который позволяет: а) понять самому, что, кто и когда должен делать; б) довести до всех участников логику и последовательность действий.
Так и с другими инструментами. Реестр рисков, обязательный во многих компаниях, превращается в индульгенцию для РП, чтобы переложить ответственность за собственное бездействие на вышестоящих руководителей: «я же сообщил, что у нас могут быть проблемы…». Отчеты по проекту написаны таким языком, что понять, что происходит на проекте, невозможно. Согласование документов – бесконечный процесс выискивания орфографических ошибок и соблюдение форматов, вместо обращения к содержанию. Испортить можно все!
Исправить же - только постоянной работой с руководителями проектов, обучая их использованию инструментов, показывая, как они служат для достижения целей проекта и получения заслуженных бонусов в конце.

Обучение в классе, как правило, является в этом процессе первым шагом. Далее включаем в рабочий процесс контроль и наставничество. Контроль позволяет не спустить на тормозах обязательное использование согласованных процедур, а наставничество помогает улучшать на практике навыки РП.
Когда люди выходят из класса после обучения, кажется, что все понятно и легко. В реальной жизни возникает масса вопросов. Например, люди легко могут понять, как создать и связать задачи в Project. Но когда дело доходит до практического воплощения, возникают проблемы. В жизни, к сожалению, все гораздо сложнее чем в учебных заданиях. Наставник, подсказками и рекомендациями, помогает приобрести знания и навыки на реальном проекте, в ходе решения насущных задач. Сопровождение проектов наставниками помогает значительно поднять уровень квалификации РП за очень короткий период времени.

Также очень помогает обмен опытом среди самих РП. В одно известной консалтинговой компании мы периодически организовывали круглые столы, на которых обсуждали наиболее критичные для успеха проекты темы. Попутно всплывали случаи у каждого из участников, когда они оказались перед лицом проблемы и с разной степенью успешности нашли решение.

С чего начинается внедрение процессов управления? Правильно, с описания этих процессов. Они закрепляются в регламентах и все должны дальше им следовать.
В то время как реальное управление идет своим чередом. У руководителя проекта есть ежедневные задачи и непредвиденные проблемы. Как заставить руководителя смежного подразделения подготовить данные для проекта? Как посчитать прогресс работ? Что нужно сделать, чтобы руководители компании наконец собрались и приняли решение, от которого многое зависит? Как оценить длительность работ и сделать так, чтобы эти оценки не были превышены многократно? Список бесконечен.

Я прихожу к выводу, что более чем процессы полезны инструменты, которые помогают решать такие повседневные задачи. Это могут быть шаблоны документов, приемы решения типовых проблем, методы расчета метрик и показателей, специализированные приложения для организации работы... Чем шире набор таких инструментов, тем легче подобрать ключик к каждой ситуации, тем эффективнее работает РП. Хороший наставник может подобрать подходящий инструмент в нужное время. А потом это становится достоянием компании и «лучшими практиками».